第三届中国经销商大会暨“金销奖”颁奖典礼2006年8月12-13日在北京举行。本次大会由《销售与市场》杂志社与中国经销商发展研究中心联合倾力举办，新浪财经独家网络直播。以下为迈普生管理顾问公司资深顾问张文峰精彩发言。

　　张文峰：

    我首先感谢主持人严格把关时间，我觉得他时间的观念非常令人我钦佩。首先做一下自我介绍，迈普生管理顾问公司高级咨询师，合伙人张文峰。今天我给大家汇报的题目是经销商的信息管理和系统效率。

　　在咨询界和一些同行经常探讨一些命题，就是说什么制约了中国的民营企业，包括在座的各位经销商的发展，我们一直有这样的共识，十个亿对于中国民营企业是一个坎，对于我们在座的经销商也是这样。由于行业不同和经营的区域不同，可能这个规模还会更小，由于到一个亿的时候我们就看到这个坎了。我们总结这样一句话，就是从十个亿到三十个亿，五十个亿，绝不仅仅是经销规模的扩大，销售队伍的增加和经销品种的增长，而是管理模式的转变和升级，以及管理效率的提升。

　　讲到这个的时候，我就想起来刚才几位嘉宾在台上探讨，说联强国际的王总举的例子，就是《老人与海》当中老人驾着船去海里面捕鱼，捕到了一个大鱼，最后被鲨鱼吃掉了。我想如果我们出海的不是一个小船，而是一个捕鲸船呢？我想就不是我们的鱼被鲨鱼吃掉，而且是把鲨鱼一起捕回来。我们想中国的民营企业如何是发展壮大呢，是不是今天发展到代理十个产品，，明天发展到代理二十个产品就是发展壮大呢？不是，而是练内功的过程，这个过程很痛苦，我希望今天用30分钟把这个问题讲清楚，重点放在经销商的信息系统的发育上。

　　首先，我认为企业的综合竞争力，企业在市场立足，逐步发展壮大，逐步成为我说的捕鲸穿，他发育的是市场综合竞争力，市场综合竞争力取决于很多的方面，取决于我们的组织建设，取决于我们的人力资源建设，取决于我们的市场策略，也就是我上面讲的产品力、分销力、推广力、促销力、服务力和品牌力，以及由此产生的协同效益。还取决于我们的销售队伍，但是这些环节，他是在什么支撑基础上建立的，迈普生公司认为信息管理系统的建立是这些建立的前提和基础。也就是在这个图上标的红色的部分的信息管理模块，从我的队伍，到最后我所要获得的市场能够指导我营销决策的所有的东西都在这里面，大家可以理解为一个黑箱，就是从原始的数据，到最后可以应用的信息的来源，就是这个我们操作的模块，我今天讲的内容就是在这个操作模块里面，怎么使我们经销商建立有效的信息管理系统。

　　这里面很多人都知道我们有两个木桶原理，第一个木桶原理讲的是一个企业的综合竞争力多强，取决于自己最差的那一项管理功能，也就是一个木桶能装多少水取决于最短的那个板。但是还有一个木桶原理二，就是锢理论，就是第二个木头所有的板都比第一个木桶板长，是不是他就比第一个木桶装更多的水？不一定，就是说如果这个木桶之间足够的裂缝，那就装不了水。所以，我们这个信息管理系统就是这个锢，这个锢多紧就代表我们能装多少水。

　　下面讲一下信息管理系统的要素，第一个是收集哪些信息，第二个是如何收集信息，第三个是信息的传递和结构化。这三个问题很简单，所有人说我很清楚搜集哪些信息，也知道如何搜集，但是事实并不这么简单，真正操作一个信息平台的时候，往往是这些环节是制约我们发展的一个瓶颈。我们说随着公司规模，包括我们在座的各位经销商在内，随着公司规模的逐渐增大，信息管理呈现三个大的特征。第一个特征是信息的传递速度逐渐降低。第二个，信息传递过程当中的损耗逐渐加大。第三个，信息市场决策效率在降低。大家可以想象一下，在座的很多们可能是我们都是从一个平板车，夫妻两个人共同创业开始，那个时候的信息决策是最快的，信息传递也是最短的，那个时候决策效益也很高。但是当我们现在发展到几百万，几千万，甚至有几个亿，深几个亿企业的时候，我们信息往往从一个部门到另外一个部门，甚至有些信息要传递很多次，而往往企业的机会和风险也在这个传递过程中丧失掉，或者是冒了更大的风险。所以，信息管理平台建立的目的，就是通过有效的信息分析和数据挖掘，支持企业营销管理人员的角色过程，强化我们对下游网络的管理，进而有效的配置我们手里有限的营销资源，提高整个系统效率，这个是讲信息管理平台建立的目的。

　　那么信息的种类，这个可能是我们研究的一个主要的方向，信息分为两种，如果从这个角度分类的话，分为两种，一种我们称之为结构性信息，简单的讲就是可量化的，数字的信息，我们称之为结构性信息。还有一种信息，我们称之为非结构性信息，比如说像一些文字信息，比如你的业务员向你汇报，说今天在某某卖场发生了什么什么样的事情。这些都是非结构性信息。可以简单的理解成把这两种信息做一个简单的概括。这两种信息的管理方法，包括他分析模块的建立是有本质性区别的，因为今天只有半个小时的时间，到现在可能也只有20分钟的时间了。我们不可能完全的展开，所以，今天重点还是讲一下结构性信息的规范，结合我们以前的案例讲一下。非结构性信息，如果大家有兴趣的话，我们以后可以有机会再讲述。

　　企业的信息管理存在很多的误区，首先第一个误区，很多企业认为做信息系统就是做ERP，或者做一些电子信息管理系统，我认为这是最大的一个误区。举一个简单的例子，以前我们写文章都是用手写，用笔和纸写，现在我们写文章，所有人是用笔记本电脑，但是没有人说我们现在用笔记本电脑写出来的文章我们就是文学大师，这是一个很匡谬的看法。同样的道理，不是企业有了信息系统平台，有了OA系统，有了ERP，就说明我们企业进入了信息化，这个是不能划等号的。

　　我举一个案例，这是湖南的明年经营也超10亿的经销说，他的ERP的系统的一个环节。这是这个经销商客户经理的一个日报表，我看过很多的企业，他的系统很多都会犯类似这样的错误。这个客户经理的日报表分成很多各环节，第一个是客户总数的分析，进货数量的分析，进货金额的分析，每个下面都是一个空白。也就是每名客户经理在每天终端拜访工作结束以后，回到经销说的办公室，用电脑来填写。也就是上面全都是一些非结构性的信息，用文字表达，都是中国字表达上去。我为什么说这套系统会时效？这个经销商每年的经营额度超10亿元，一共有客户经理，也就是通常讲的业务代表150多个人，每天每名客户经理要填写一张这样的报表，我在问这些客户经理的时候，这些人很自豪，他们讲说我们公司现在已经完成的无纸化办公，每天回来不用再手填业务报表了，我都直接在电脑上录入，而且所有的重要信息都可以总我这个ERP系统中查询，有不同的权限。

　　但是，为什么我说这套系统整体是时效的？第一，所有的信息都是非结构性的，我们很难应用电脑的统计分析的功能对所有的信息加工，比如有这样完备的系统，我问那些客户经理一句话，我说你能不能告诉我在你所经营的十几个品牌当中，某个品牌在市场上的4000多家终端的加权铺货位有多少？这个不知道。我说你在每个终端的经营的面积都是有限的，就是你所获得的盘面是有限的，那么每个品牌的单位的销售面积的贡献率有多少？也不知道。原因很简单，就是这些信息都在这个表格填写当中，我们无法应用这种统计的功能，而且这些信息是静态的，我无法看到一个动态的结果，比如说这周比上周的销售额在增加还是降低，每个终端是如何在变化，不清楚。而且只有原始数字，没有信息的分析和挖掘功能。第三，加大的客户经理的工作量。这是很多企业都在犯的一些错误。

　　原来这家企业所有的客户经理每天晚上都是五点钟左右回到办公室，简单做一下总结结束，现在不行，现在三点就回来，为什么？得花两到三个小时填写公司的业务报表，这是让人听起来很辛酸的过程。就是很多企业花大量的资金上一些系统，但是这些系统成为了我们讲的官僚系统，实际当中没有任何一个人根据这个系统当中提供的信息进行营销决策，还是凭自己的原来的经验进行运销决策。这个是信息管理中的第一个误区，就是认为ERP就是信息系统。

　　第二个误区，有人认为信息搜集的越多越好，频率越高越好，这个也是一个误区，这个误区造成我讲的第二个案例，就是在某某消费品公司的销售报表系统当中，我们曾经见到过这样一个企业，每个业务代表一周要填写57张销售报表给公司。最后所有业务员没有时间真正做市场，而天天在家里面编数据，怎么把上面应付过去就算完成，这是第二个误区。

　　真正的信息平台的建立，根据不同的企业的需求建立，比如说这是我们实际操作过的一个企业的案例，我们把他的终端信息系统分成若干个末，这里讲的不全，因为第一个是涉及到知识产权的问题，第二个是篇幅也不够，时间也不够，我只是拣了其中的几个有代表性的信息分析模块跟大家进行一个简单的展示。

　　他分成七个，原始信息的搜集模块，分销管理分析模块，生动化管理分析模块，促销管理的分析模块，销售贡献率的分析模块，客户质量的分析模块，以及其他的分析模块，包括数据检查的准确度等等。比如说终端信息模板，我们说怎么能够将我们的客户经理的文本工作量降到最低，而把有效的信息搜集回来，就更多的要使我们非结构性信息向结构性信息转化，也就是数字信息转化。这个就是根据需要设计的一个操作模板，也就是在左边的部分，在品牌一下面四个空内填的是分销的信息，也就是终端的净销存的数据。在右边的陈列这块填写的是他所经营的品牌，在这个品牌下，这个品牌在终端所占有的陈列的盘面的数量。因为所有人都知道现在讲终端为王，这个讲的是什么？所有人都在争夺货架，你能抢到多少货架，是你致胜主要的因素，所以我们把这个模块编到了整个终端信息系统当中。给大家展示以下填表的结果，就是这样的情况，后面有一些辅助的数据的加总功能。也就是讲不同的SPO，不同的品类，不同的单品，这些都是库存的数字和订货的数字，这是一个最基本的原始信息的搜集模块。

　　以下的这些所谓分析模块，它所有的数据来源近乎没有再从其他的地方索取数据的必要性，他所有的数据来源都是从所谓的原始信息的搜集模块中获得。通过应用电脑的系统，进行一系列的加总和分析的功能，比如说铺货率，这是最简单的，我有多少个终端，我铺货多少个终端，这个就是铺货率。有一个更重要的，比如说加权铺货率的概念，就是我们讲的终端和终端是不一样的，一家家乐福和一家小店是不可能同日而语的，我最终光看铺货率是不够的，还要分析加权铺货率。第三个，加权分销标准的达成率，这个讲的是什么意思？我们在座所有的经销商都知道，产品不是分销的终端的数量越多越好，举一个极端的例子，我们不可能把阿马尼路易维登这种品牌到超市里面卖，我们针对不同的品牌要设定不同的分销标准，就是这类产品应该放到哪类终端销售，我们通过对加权分销标准的达成率进行关注，看我的销售队伍在实际操作过程中是否和我的营销战略相匹配。

　　由于时间的关系，我们不可能展开，后面有很多的分析的模块，包括生动化管理分析模块，产品促销分析模块，销售贡献率的分析模块，这里面有很多是有价值的。比如说我们看到这家单位面积销售贡献率，也就是在有限的终端资源下，我们单位台面到底给我们的销售提供多么大的贡献，不同品牌的数字是不一样的，哪些是有价值的？很可能某些在你经营的品牌中，销售额不是占第一位的，但是单位面积的贡献率却是第一位的，我们在咨询过程中发现很多这样的案例，一会儿我也提供一个案例给大家分享。这是讲的销售信息平台的建立。

　　后面，我们做一些我们研究过程当中用到的一些案例的展示，比如说第一个，我们看一下在消费品当中，大家知道宝洁的经销商的管理系统，我认为建立的是相对比较完善的。我们称之为分销的一体化系统，叫IDS，主要是看一下后面的关节缓建。我们说它这个信息系统的建立的原理和上面讲的信息操作模板的若干个模块的结构是一样的，只不过根据宝洁的需求，他制定了有不同的关注的环节。实际操作是这样的，就是每明销售代表有一个销售的覆盖计划，然后根据销售的覆盖计划，进行产品的铺货，然后在铺货过程中有一张表格叫销售存补货记录，这个存补货记录相当于刚才讲的终端信息模板。

　　根据这些记录，他最终有一个最重要的模块，就是每日的访问报告，下面我们一起看一下。这是每日访问报告的一个模板，大家看到上面这个，比如说海飞丝二代表的是分销的标准，就是在这个C类店里面，我要求这个产品给我分销两的条码到终端中。而后面这个货架是30%，这也是一个目标要求，1代表达成，0代表不达成，这是一个基本结构。就是每天把所有的这些基本的数据输入到它的电脑系统当中，最后生成目标的各种有用的报表，这个是它的目的，这些有用的报表包括什么？包括每日货车跟踪表、货车销售每月跟踪表、包括费用、覆盖业绩跟踪表，就是究竟对区域市场覆盖水平达到什么程度，有一个覆盖报表，分销商的业绩报表，根据每月不同程度，比如说分销达标率多少，促销达标率是多少，都通过这个系统，这个不是人工算的，我只需要把我刚才讲的原始的报表模板输入到系统中，他自然而然形成我需要的最终的信息模板，包括每名销售代表的业绩，业绩的排名，以及最后奖金发放的依据。包括后面所做的一些准确度的检查，流程等等，这些都是辅助性的，就是其他的写信息的管理模块，就是销售经理每个月，包括每周拿出多少天的时间，要检查我的业务代表的信息填写是否准确，是否有弄虚作假的情况，这个都是在整个信息系统中存在的。这个是宝洁的IDS系统。

　　有些人可能会想，是不是我们国内的企业只要去复制宝洁的这套系统就可以让我们达到所谓的提升管理水平的目的？这一点也是迈普生公司的一个见解，我每次到任何一个地方讲这个东西的时候，我都要讲，企业跟企业不同，行业跟行业不同，同一个企业在不同的发展阶段下，他对信息的需求也是不一样的，任何一家企业都不可能完全的照搬另一个成功企业的成功案例，这是不可能的，这也是为什么一些成熟的ERP商场不能使中国企业走向信息化的原因之一，当然这是我一些个人的看法。

　　看完了这些国际先进企业，我们看一下主要以现代通路，就是经常讲的终端操作为主的国内的一个J＆X公司的产品的品类管理的分析模块。我们说这是整个信息分析模块的一个整体，大家肯定看不清楚，所以我们做一个局部，这个大家看的比较清楚，左边是所有的终端的名称，后面是终端的类型，以及上面代表1的讲的是分销到位的，没有写的部分是没有分销。所以，这张报表最后应用的结果，我们最后要看到的一些关键的数据在这。比如说他可以形成一些每种产品的分销的情况，也就是在这样一个区域内，每个产品到底分销了多少个，最后用电脑的一些自动加总功能，形成每类产品的分销状况的统计和分析，以及第二个产品生动化情况的统计分析，也就是你在终端这个产品的陈列究竟是不是达到了你所要求的标准，最后包括该店的总体分销和生动化的达标率，这个都是实际的一些案例。

　　下面，我拿一个实际分析给大家展示一下，这个数据完全是真实的，这是在北京地区他操作的所有的278家终端的实际分销和陈列的情况。最后我们比较关心的也是最终的结果，根据前面我讲的用分析模板导入，自动生成这样一个报表之后，我们比较关心的是这个结果。在品类一当中，有不同的三个条码，最终他的铺货率一个是67%，一个是21%，一个是23%，看到这，这是分销最终的达成率，也就是你经营的品牌一最终在市场当中分销率达到多少，就是45%，27%是代表品牌一在所有卖场中货架陈列的合格率。

　　讲到这，出现一个小的案例，讲完了这个案例就结束我今天的内容。我说的这些都是真实的数据，就是在这个品类二SKU4上，在去年年底这个企业有一个争论，什么争论？就是在实际销售结果上不足10%，也就是在我整个5个产品中销售额不足10%，是不是我把它砍掉，这个时候几乎所有人都认为这个产品既然销售贡献率不够强，我们把他去掉，这个时候我跟他们讲，我说等一等，我说你们拿出来这个信息系统分析一下，他的铺货率不足4%，而且进一步我们从另一个模块调出来的数据看，它的终端陈列资源占有也不足10%。很简单，这个产品几乎是被陈列在超市货架的最底层，我们进行陈列资源规划的时候，这个地方资源占有不足10%。通过这个计算，这个产品虽然销售额比较低，但是综合销售贡献率要高很多，几乎排在了第二位。所以，这个得到一个结论，这个产品不但不要砍掉，而且要增加对他的资源投入，在三个月以后，把它的超市陈列位置往上调，把分销标准往上调，以后我们发现整个销售状况得到非常好的改观，而且成为这个公司主力产品。

　　我讲这些的目的，就是想阐述清楚往往有些我们以往的营销决策，不是建立在一个绝对理性的基础上的，而我们要建立这样的信息系统，也需要根据我们的需求。这一点就是我要最后强调的，各个模块的引入要视需求而定，而不是越多越好，因为信息平台的建设是有成本的，你搞的越多，成本就越高，你也不能够获得一个很好的结果。

　　最后，我祝愿我们在座的各位经销商都能够在系统建设上有自己的成就，都能成为我刚才讲的那艘捕鲸船，谢谢大家！

                                                       出处：新浪财经