IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟?j谈管理

　　有了明晰的战略，就要整合流程；而执行整合是建立在高效的企业文化上的。战略、流程、企业文化，如此循环往复，形成IBM玩转世界的一个永不停息的圆圈。

　　日前，在中山大学管理学院EMBA开学典礼暨IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟?j受聘中山大学管理学院客座教授仪式上，任职IBM公司达36年的周伟?j先生阐述了IBM在战略、流程、企业文化方面的谋略。

　　战略转型不等于整容

　　一个整容医生说，顾客要A型的鼻，B型的眼睛，C型的嘴巴，做完一次，顾客不会再来，除非手术失败。企业转型跟现在流行的整容不一样，不是做一次就能停下来的，企业战略是需要不断转型的。然而企业的经济转型是不同的，是要按照四个阶段不断地努力。第一个阶段是求生，要活下来；第二是追求成长；第三是把我们带向领导地位；第四是确定行业日程，带领整个行业的步伐。每个阶段里我们应该做不同的事情。

　　在第一阶段里，IBM把不需要的人，不需要的房地产去除，这是最痛苦的事。那段时间，我也在IBM公司，大约有10万名员工离开IBM。在澳大利亚，我的部门在1930年初有5600人，到了年底就只剩下2500人。我的经验是，这样的事一生只做一次。之后，人要下一个决心，就是不要变成做这种事情的专家。因为，如果你管理得好，你应该学会应对不断的转型，不应该第二次出现这种情况。同样地，IBM也不希望第二次发生这样的事。

　　好的战略，也要有好的执行力

　　IBM的前董事长曾经在1994年讲过一句话。他说，对于IBM，战略并不重要，执行才最重要。当时全球的媒体哗然，都说这个人没有战略，IBM一定完蛋。其实他的意思是说，我们已经有很多很多的战略，失败是因为这些战略执行得不好，所以我们现在要专注于执行。

　　执行跟战略一定要挂钩。执行是件很闷的事情，大部分企业战略部门都希望每天看看水晶球，然后规划一下未来的发展方向。执行是很困难的，但是执行不好一定失败。然而只有执行是不够的，有的公司没有战略，就看竞争对手，人家说什么，他就改一下，跟着走。比如说前几年，我们谈电子商务，有人就说电子贸易，人云亦云，没有差异性是不行的。

　　整合流程使IBM每年节省80亿美元

　　“整合”是IBM在转型中抓住的精髓，因为我们有30多万名员工，跨越全球100多个国家，所以我们希望做的很多事情是整合的，这就需要重新拟定、理顺公司的流程。

　　过去的10年里，我们重新做过供应链，把所有的事情整合在一起。以前的IBM每个产品部门都有自己的工厂，有自己的供应链，有自己的卸机队伍，我用不到10年的时间，把所有整合在一起，所有的工厂供应链、采购都集中，所有的卸机使用统一的流程。不要小看“整合”两个字，这两个字可以使我们的产品开发每年节省10亿美金，工厂供应链去年也节省了70亿美金。我看到的，中国每家企业有自己的采购部门、开发部门，我认为如果中国的企业下定决心进行整合，将会真正把中国从成熟的工厂变成真正的、成熟的供应链的最终交易者。

　　我们还改变了全球的销售模式，重新定位我们跟客户的关系。我们有行业的销售队伍，产品的销售队伍，但最重要的是我们使用共同的语言。IBM在全球的几万个销售代表，他们使用同一个销售系统，在销售的过程中也可以发现机会。

　　这样浩大的工程带来的好处也显而易见，我们的CEO在桌面上可以看到全世界的销售情况。以前没有办法做到，每一季到最后大家才把数据报上去，现在不存在这个问题，流程的改善让公司对市场的反应异常灵敏。我们随时可以知道IBM大中华地区最大的10单销售是哪几单？对于某一个产品，最大的10单是哪些？哪一些销售代表的销售记录已经90天没有动过？

　　IBM的文化谋略

　　人才培养和树立新的文化是企业战略的核心，竞争能力最强的公司，是有成熟完善、适宜于企业的文化。企业文化的重要性可以一例来说明。大家手上都有手机，几年前我们花几亿美元买下了一家公司，他们有手机的设计能力和生产能力，还有耗电很低的芯片。我们本来准备进入这个市场，但是后来我们想，IBM做还是比不上诺基亚、三星、爱立信，因为我们没有那种企业文化。IBM的企业文化就像我的穿着：蓝色的西装、浅颜色的衬衫和黑色的皮鞋。我们设计的手机，可能跟我的笔记本电脑一样黑黑的、很专业的，广告可能也没有办法吸引你来买。所以，我们认为自己做手机一定失败，不应该去做这件事情。

　　实际上，IBM曾经调整过三次企业文化和基本信念。第一次是IBM成立的时候，公司当时定下的基本信念是“尊重个人，精益求精，服务客户”，这一信念就见证了IBM公司前段的辉煌。为什么我们说要“尊重个人”？1914年美国工业开始，有些行业的薪水是由工会和公司来辩论拟定的。我们认为这并不是我们希望看到的，所以在IBM，工作表现好就可以多拿薪水、加快升职，工作成绩不好就不能加薪水。这对当时所有美国公司都产生了积极的影响。

　　1994年，德史劳（音同）先生来IBM的时候做了战略的调整。他认为IBM公司有一个辉煌的过去，但是在90年代早期遭遇了失败。失败的原因跟我们的企业文化有关，首先，企业文化只说服务客户，没说要出去拼，要在市场里取得胜利；其次，企业文化完全没有执行的内容。IBM调整后的企业文化完全建立在个人英雄主义的基础上，没有绝对的团队，做得好就晋升。于是，我们建立了从1994年到现在的企业文化，IBM比以前拼得更狠，执行得更快了。

　　接下来，我们通过上网的方式，用一个礼拜让全体员工参与调整。让他们说最喜欢IBM什么？最讨厌什么？希望公司未来变成怎样？很多员工参与，所有的意见再汇总，就成了今天的“成就客户、创新为要、诚信负责”。“成就客户”指我们希望跟客户建立委托的关系，客户委托更多的信息给我，目标是我帮助他取得成功。这也是产品公司跟整体公司解决方案的差别，产品公司做的只能是产品的服务，而我们现在希望确立客户委托人的身份。

　　大家都知道IBM公司是有很多发明的公司，但很多人认为IBM不是一个创新的公司，所以，我们提出“创新为要”，希望把创新精神带给每一个员工。对于“诚信负责”，我认为要管理这么大的一间公司，公司内部互相信任至关重要，如果缺乏信任，就没有办法整合。

　　周伟?j对民企老板的提醒：

　　战略一定要有，拟定后还要将战略透明化，就是说整个企业都知道你的目标、方向；接着是执行，你应该建立整合的流程。如果到现在，你的流程还是分散的，你可能应该检讨你的战略对不对？执行是建立在整合的流程之上的；企业需要高绩效的文化，你要怎样追求，怎样执行，从而达到你的目标。当你达到目标后，又要思考新的战略，如此循环往复，形成一个永远不停的圆圈。

出处：慧聪