在职业发展理论中，“安全”是人们进行职业选择的重要因素，它包括身体的安全、组织规则的信赖度以及足够的工作培训和事业发展机会。而安全感也正是包括丁伟在内的招商银行管理层一心要给员工营造的感觉，丁伟说：“我们号召员工长期为招行服务，靠的就是给员工安全感，员工在这里能享受到优厚的薪酬福利和各种各样的学习及成长的机会。”

　　正如硬币有正反两面，安全感在对员工形成正向激励的同时，也容易造成员工的惰性。所以，在招行这家“最佳雇主”、“最具员工成长价值”的企业里，也存在着负向激励。丁伟说：“必须让每个员工都有一定的危机感和压力感，所以我们建立并不断完善科学的考核体系，有主动淘汰机制，保持一定的员工流失容忍度。”然后他话锋一转：“不过我们会把流失率控制在一个适当的比例内，我认为5%—10%的水平对企业的健康发展是比较有利的。”

　　更好的福利，更多的发展

　　国内金融业的人才流失比较严重，招行的情况怎么样？

　　根据不完全统计，国内金融业的员工流失率大约是16%，而近年招行员工的流失率保持在7%左右，任职干部的流失率约为4%.较低的员工流失率主要是由于员工在招行工作有安全感，一般来说，他们不愿意轻易离开。我们的薪酬高于同业平均水平，对于一些重要岗位，还会有一定的倾斜。员工享有很好的福利，也有很多事业发展机会和上升空间，正因为有这些丰富的正面激励手段，我们的员工流失率才会这么低。

　　招行员工享有的福利有哪些呢？

　　我们的员工退休以后，除了拿基本的社会养老保险以外，还可以拿到补充养老保险，在数额上远远高于社会养老保险。我们每年按每个员工工资总额的8.33%为员工建立企业年金个人账户，作为基本养老保险的补充，保障员工退休后的生活水平。另外，我们还按员工每年工资总额的4%来建立补充医疗个人账户，同时为员工购买了重大疾病保险和团体人身险。这样的保险让员工在招行工作有安全感，没有后顾之忧，这样才能“长期为招行服务”。另外，招行每年都会组织优秀员工出去旅游，或者是出国考察、进修。

　　你刚才还提到员工在招行有很多上升的空间，具体指哪些呢？

　　员工要发展，除了物质的奖励、精神的奖励，还有就是职业生涯发展的激励。除了管理序列之外，我们还在不断完善我们的专业技术职务序列，所以，无论在管理上，还是在专业上，员工都可以充分发挥自己的特长，都有机会通过自己的努力，在职业发展的通道上不断上升。同时我们推出并不断完善岗位竞聘制度，今后，我们的内部岗位空缺大部分都在网上公布，并在全行广发英雄帖，进行公开招聘。员工如果觉得自己符合要求就可以报名，符合一定报名条件的就可以进入公开竞聘程序，由人力资源部门和用人部门双方组织考试和考核。2005年，总行还拿出部分总经理级职位供大家公开竞聘。

　　招行如何培养员工并帮助他们打开上升的空间？

　　我们在2005年就推出“131人才工程”，对优秀的管理人员、专业骨干、有潜质的客户经理进行重点倾斜的培训。

　　第一个“1”是指100名高级管理人才，选定以后招行会送他们到清华大学、中欧管理学院等知名学府去接受管理培训，或是送到国外银行去工作一段时间，比如美联银行等，也有送去香港银行工作的。

　　“3”是指300名专家型人才，这些人可以提出自己的职业发展规划，我们会根据其个人特色和发展需求以及用人部门的评价，总结出这个员工的优缺点，然后有针对性地给他制定一个培训计划，包括到基层挂职锻炼、到国外去学习等。

　　第二个“1”是指1，000名客户经理，全部送到新加坡、香港等地去培训。在新加坡，我们跟南洋理工大学合作设立了一个培训基地。

　　招商银行“131人才工程”的选拔标准是怎样的？

　　每年我们会在网上进行一次全方位的测评，有德、能、勤、绩这四个标准。如果测评的结果表明他是管理型人才，就侧重培养他的管理才能，如果他是专家型人才，就着重培养他的专业能力。效果非常不错，这也为我们储备了很多人才。比如说我们管理岗位缺人，就可以从100名管理人才中选拔，我们有很多分行的行长都是在这100名中选的。

　　要入选我们300名专家型人才，我们会有专业能力的考核，同时也要求他们在三到五年内，成为同专业中的No. 1.

　　适当的压力，恰当的考核

　　你讲到企业要对员工进行正面激励和负面激励，刚才谈到的都是正面激励，负面激励有哪些呢？

　　负面激励就是要让员工有紧迫感，有压力，这需要有很多的考核机制。招行建立了一套较为有效的“六能”机制。“员工能进能出”，我们建立了全行统一的岗位素质标准，对员工实施较为科学的考核评价，对绩效表现不理想，能力、素质不符合岗位要求的，会给予一定时间的绩效改进期，其直接管理者和人力资源部门会共同帮助他改进绩效。如果通过改进和再次考核，还是不合格，就会安排其调整岗位。“干部能上能下”，通不过群众的测评的干部，哪怕是总经理一级的，也要下来，去年我们就下了10多个分行行长级的干部。“收入能高能低”，我们建立并不断完 善科学的绩效管理制度，强调过程管理，强调考核结果运用，把重点放在切实帮助员工提高绩效上，而不是考核这一最后环节上。我们的考核体系是“以日常考核为基础，以年度考核为依据，以专项考核为参考”，根据考核结果，决定员工奖金收入多少，结果不好的要降薪。这样给员工造成危机感，才能刺激他们的活力。

　　比如我们“131人才工程”选定的那些人才就不是一成不变的，是滚动式的，我们每年都会考核一次。今天你可能在100名之内，但是如果考核不达标，就要被淘汰，然后进来新人，补充新的血液。这样才能保证我们的队伍始终年轻，有闯劲，高素质。

　　我们2004年引进了平衡计分卡，总行的战略目标定好以后，再分解到各个部门，然后分解到各个人。每个人每个月底都必须填写工作月志，你这个月做了些什么，完成了什么，部门要对你进行评价。每个月进行总结，半年进行考核，到年底再总体考核。我们在网上建立了科学的干部测评系统，我们对干部的考核除了有针对性的打分以外，还强调有具体的描述，希望员工提出具体的意见和建议。去年我们对分行行长一级的干部的意见收集了30万字，我们将这些意见反馈给个人，让他知道自己什么地方还有欠缺，什么地方需要弥补。

　　危机感确实能催人上进，但是对那些下来的人来说，可能心里会不太好受，如何将这个进程做得更加艺术？

　　干部下来之后，我们并不是就将他置之不理。我会经常给他们打电话，跟他们沟通，询问一下他们是否有困难。全国所有分行下来的干部我都会找他们谈话，他们有什么问题可以直接向我反映。通过谈话，希望他们明白，他们下来并不是因为人品有问题，而是工作岗位适不适合的问题。另外要让他们明白调整不仅仅是他们个人的事情，更关系到招商银行整体的发展，如果他们不下来，会对企业的未来有不利影响，这样企业在市场上就没有竞争力，大家都不会好过。

　　我们下来这么多干部，也没造成什么大的动荡。最近我也做了一次回访，这些人都干得非常不错。

出处：世界经理人