世界各地的大部分公司依然情愿用内部候选人来填补70-80%管理职位的空缺。问题在于，后备人才如果技能不足，就会使企业为难。这也意味着如何培养经验不足的内部人才，如何为其创造一个成长的空间就非常重要。

　　深圳市一家网络公司的HR总监曾先生曾遇到过这样一个问题：该公司技术总监离职后，虽然想从内部提拔一位部门经理作为总监，但这位经理离总监的要求还销欠火候。

　　考虑到这位经理是公司的“元老派”，手下的几个技术人员也都听他的，为了保持下面人员的情绪稳定，公司决定直接提拔这位经理。毕竟这位经理的业绩一直都很不错，也具备一些领导能力。其实在原总监刚刚辞职的时候，该公司的人力资源总监已将提拔经理任总监的决议报请了公司高层，但高层认为他还缺少一些管理经验和能力而一直犹豫不决，所以拖了好长时间才决定任用他。

　　企业常常会遇到这种情况，某一职位空缺，但企业后备人才的能力素质却略低于这个岗位的要求，那么如何解决这个矛盾？本期圆桌讨论邀请到深圳市网科技术有限公司人力资源部经理丘优娟、广东卓域科技发展有限公司总经理林涛、中集集团人力资源部总监韩卫兵、北京某网络公司人力资源部经理宋冬雨等嘉宾共同探讨这个话题。

　　不完美的后备人才

　　主持人：几位嘉宾是否遇到过这样的问题，想提拔某人却因他的能力还未达岗位需求而犹豫不决？

　　宋冬雨：这种情况非常多见。可能由于后备人才正在培养过程中而目标岗位的人突然离职，或者由于后备人才没有在目标岗位中真正工作过体验过，后备人才的能力离目标岗位有差距自然会存在。

　　主持人：面对并不完美的后备人才，企业是否选择空降兵来解决目前之需？

　　韩卫兵：在已经有了历史积淀的老企业中，一些关键部门的“空降兵”很容易阵亡，很大一个原因就是企业对“空降兵”有“免疫力”，会把他像病毒一样杀死。

　　从员工的角度来看，“空降兵”到任后，后备人才的态度和行为方式直接影响着原有工作人员的情绪，架空“空降兵”。作为企业，公司对“空降兵”的期望值是很大的，一旦达不到要求，加上下面员工的不合作，会将“空降兵”的缺点放大。

　　林涛：这里我讲一个真实的案例。有一家合资的电子商务公司，起初由董事长来兼任总经理，随着业务量的迅速扩大，董事长非常迫切选拔一位总经理，然而在现有的五个副总里面，没有一个能被他看中的。于是，董事长决定从外部高薪“空降”一个。不久总经理便顺利到位，本来想轻松一下的董事长怎么也没有想到麻烦接踵而来。在仅仅6个多月的工作中，新任总经理与各位副总经理之间出现了数次摩擦，副总经理们不但没有积极配合总经理的工作，而且他们每个人的业绩和先前相比也都出现重大滑坡，更令董事长意想不到的是五位副总中竟有三位递交了辞职报告，为了挽留这个团队，董事长只得解聘了总经理。

　　虽然这个案例是高层间的，但我觉得把它放在企业中层间也同样合适。一个部门的副总离职往往会带动一批员工离职，所以我觉得这就需要企业有很强的监管机制以及对事情的掌控能力，否则还是不“降”为好。

　　宋冬雨：除非企业需要在某些方面有了新的突破或者改革方向，否则企业内部如果有后备人才的话，一般情况下企业倾向于使用后备人才。根据全球人力资源咨询公司的调查，世界各地的大部分公司依然情愿用内部候选人来填补70-80%管理职位的空缺。这是因为，首先找到合适的管理人员并非易事。国际人力资源咨询公司发展部对5，000多人力资源领导人的调查表明，82%的公司认为他们很难找到合适的领导人员。即使找到条件符合的管理人才，大约40%的新经理们在新岗位的头18个月依然必须接受失败的命运。

　　其次，后备人才比外部招聘来的领导人，更熟悉和适应公司的业务和文化，更加忠诚，所要求的工资水准也更低，从而成功的几率不仅增大，而且公司为此支出的成本也比较低。

　　但问题在于，后备人才如果技能不足，就会使企业为难，这也意味着如何培养经验不足的内部人才，如何为其创造一个成长的空间就非常重要。

　　跛脚的后备人才矫正术

　　主持人：那什么样的企业和岗位适合提拔后备人才？

　　林涛：对于这个问题，我想每个企业都有不同的实际情况，“空降兵”需要面临的是否能适应企业的文化，融入团队的时间等问题。后备人才不足是他的经验和能力不够，所以我觉得没有一个固定的岗位就是适合后备人才的，也没有哪个岗位更适合“空降兵”。就我个人来讲，如果是有超强适应力，并且能很快融入团队的，我较倾向于用“空降兵”，因为能力不足有时候会对一些重要的业务产生不可估计的后果。

　　丘优娟：我想这主要取决于公司高层的意见吧，高层看中的是什么，如果看中的是业绩，空降人才在短时期内可能对公司业务不熟而导致业绩下滑，那么我会选择提拔后备人才。当然企业处在不同的时期也有不同的方式，关键也是看企业的需要。

　　我觉得像人力资源的一些职位很适合提拔任用后备人才，因为HR的工作的一个最大特点是了解公司的员工，掌握他们的动态和心理，那么这需要一个对公司人事很了解的老员工来胜任HR的重要职位。相反，如果是市场、销售等部门，可能更适合空降人才，因为这些岗位对经验的要求也很高。

　　韩卫兵：我是这么看待这个问题的，我觉得面对这一问题各企业的情况也会不同，如果岗位接近中层或高层，而企业是上市公司或传统的有历史积淀的大型企业，那么它可能通常会选择后备人才，而诸如通讯、IT、医药、互联网等高新技术企业或新兴民营企业则可能选择“空降兵”。
选择后备人才的企业需要考虑企业文化的磨合，因为后备人才是企业自己培养出来的，而选择空降人才的企业则更看重企业的利益发展。所以在价值观和利益两种选择中，选择后备人才的企业实则是选择了价值观，反之则选择的是企业发展利益。这里面需要强调的一点是，无论什么职位，职位越接近高层越认同文化价值观。

　　所以我不觉得销售部门就不适合提拔后备人才，HR部门就不适合“空降兵”，我觉得他们的差别在于HR这个岗位很难马上做出成绩，而市场、销售等部门可能经过一段时间对企业的了解后就会有业绩出现。

　　主持人：企业选择能力尚欠火候的后备人才时，是应该把他直接放在更高层次的岗位上“揠苗助长”加速他的成长成熟呢，还是根据他的能力培养他？   

　　丘优娟：我不会直接将他放在高层的位置上，而是先设一个副职，经过一段时间的锻炼和观察，让他的能力有所提高。一些提拔上来的后备人才经过一段时期的培养后，很快就能发现他们的优缺点，从而判断出他到底适不适合这个岗位，这样下面的员工也不会有情绪，因为企业给了你机会，但你确实不能胜任。

　　林涛：我也认为对后备人才不应该“揠苗助长”而应逐渐培养。对于企业来讲，选择后备人才，也就选择了对后备人才的信任，这种选择也意味着很难马上产生工作业绩，空降人才你可以要求他短期适应企业并马上产生业绩，但选择后备人才是需要一个渐进过程的。当然，这也和一个企业的文化有着密切关系。

　　宋冬雨：导师制是培养后备人才的一个好方法。具体的方法是让后备人才成为目标岗位经理人的助手，让该经理人带着后备人才和自己一起工作，或者让其领导一个项目小组、部门等等。当然，这要求现任经理胸怀宽广，愿意培养别人成为优秀的领导人，把自己的个人目标放在公司目标之上。对于CEO来说，如果能身体力行，就能带动底下的经理人也这样做。

　　主持人：在几位看来，企业应该如何为这样的后备或者储备人才提供更多的实践机会和更高层次的培训指导，以帮助他们迅速提升？

　　丘优娟：企业首先要对即将提拔的人有所了解，知道他缺少哪方面的能力和经验，然后根据职位和特长制定培训计划。真正的能力和素质不是通过培训就能得到提高的，而是靠实战和其自身的学习。另外在培训的过程中，企业应该对后备人才完全放权，给他一些大的工作任务，让他放开手去做，这也是显示公司对其本人信任的基础。

　　林涛：首先我认为企业对后备人才的培训前期应侧重于“领导艺术”，我们知道，不管后备人才之前的业绩如何优秀，他都是站在一名公司员工的立场上去分析考虑问题，而非领导者的眼光。当他得到提拔任用后，他首先需要提高的就是这方面的能力，而这种能力是可以通过公司对其贯输企业精神后得到提高的。

　　另外我认为对后备人才要在权限上有很好的把控，而非充分放权。这个时期可以和他们明确，企业并非不信任而是对他负责，因为之前他并没有这方面的工作经验，对他实施严密管控实则也是在保护他。经过一段时间的培养和观察，如果他的确不能胜任，这时再空降人才，这也是企业在选人用人时的一种策略。

　　宋冬雨：在培养后备人才的第一阶段，要选择一个合适的评价系统，最好能与业务目标联系起来，使得后备人才的成长与公司的业务目标息息相关。

　　考虑到后备人材的培养都想提高管理技能，从而最终可以得到一些可观测到的成绩。比如能更熟练地识别人才、更好地激活客户和员工的忠诚、取得更优异的财务状况等。所以从即在培养计划一开始，就以这些为准绳进行培训。比如，6个月后根据领导、同事和下属的要求，能得到怎样的成就；采取怎样的措施平衡股东、管理层和员工的利益等。在具体的操作过程中，可建立一个得分表格，对应受训人员的进步情况进行打分。从而显示每个经理人目前的进步状况，强势在哪儿，弱势在哪儿，以便能取长补短，全面进步。

　　需要注意的是，后备人材的培养最好在公司内进行。一个公司与另一个公司是不同的，包括诸如特征、文化、价值、历史、工作程序和一些不能忽视的体系等。他们组成了后备人才成长培养的平台，决定着领导人培养的成败。

　　只有在公司内现实的岗位上培养锻炼后备人才，新经理们才能看清机构的使命和公司的未来发展方向。而且，置身于一个被上级、同事和下级所包围的氛围，被培养的人能学会怎样汲取别人的意见和建议，从而有助于一种全方位视野的形成。此外，公司内进行培养能营造一种现实客观的环境，强迫参与哲学习。一个在蓝天白云下、柔软草垫上的人是很难学会射击的，但如果在泥巴坑里被枪声炮火所包围，而且不远处还有在想你射击，想想吧，不会射击也会了。

　　另外，培养后备人才普遍有个错误的认识，就是认为后备人才最缺乏的是领导力，而领导力体现在人际关系的把控能力。但倘若将后备人才培养看成是一种人际交往的过程，就相当于说开刀和缝合伤口的技能就能代表一个好的外科医生。而这恰恰忽视了外科医生在手术前后所运用到的各种生理学和解剖学的知识。培养一种清晰的眼光并不一定需要通过人际交往，而好的眼光却是领导能力最重要的元素。
最后我想提醒一下，在培养后备人才的过程中，为其打造一个支持他的团队也很重要，越是高级的人才越是这样。

出处：中人网