回过头来，我们看看我们的老总们，从他们刻板的着装与紧抿的嘴唇里，我们找不到一丝可以剥离的童心，从小学开始，严格的说，他们已经失去了童贞而逐步变得城府而且老谋深算。

　　然而，正是在这种文化氛围下，一种新的方式让老总们脱下了他们那厚重的壳，同样身为老总的一个学员这样描述：

　　“和我一起来参加的‘同学’，大多数是生意人，他们中不少已是自立门户的老板，还有不少是在公司中位高权重的人。这些人精于世故，自视甚高，从而难得有真情流露的时候。但他们也往往是压抑得最深的人群，为了事业上的成功，他们可能已放弃了太多的真情和真诚。起初，他们大多数人的姿态都是封闭和抽离的，他们习惯双手抱于胸前，先静观其变，再见机行事。我看着他们慢慢地打开，开始落泪，开始回顾，开始痛心疾首。慢慢地，他们变成了常人，他们越来越真诚，也越来越可爱。他们原来那种老总般教训人的口吻慢慢消失了，他们意识到自己只是团队中的一员，很重要，但也很平常。”

　　这种让他们逐步打开自己的培训，组织者命名为：企业教练。他们认为：“也许，在某一个环境下说你幼稚应该是夸你，而说你老成则是骂你”。按照传统的意识，我们随着年龄的增长，我们负在身上的壳也越来越厚，“蜗牛背着厚厚的壳，一步一步往上爬”，也正是我们逐步的成为成人、成为有地位的写照，但也正是在这样的一个状态下，曾经做过加拿大驻中国大使馆商务馆两位香港人从1997年开始登陆广州，并在逐步的打碎这个壳的过程中，把业务延伸到深圳、上海、北京，他们秉承的“企业教练”的管理技术在5年的发展当中，以其成功的发展证明：我们需要彻底的剥离自己，并赤裸裸的审视心灵；正如一些东西被认为“儿童不宜”一样，这是一个回归童贞的教练模式，有着一成不变的苍老的心态的成人不宜！

　　企业教练，“成人”不宜

　　“你们想一下，在你们身边有多少人是真正用自己的脑子的？有多少人是独立思考问题的？很少！据我观察，只有5%的人是真正用脑袋的，有5%是以为自己用脑袋的，有5%的是因为工作需要或是别人强迫而不得不用脑袋的，另外的85%是从来不用脑袋的。”一名台湾来的企业教练继续宣布调查结果：自发地使用自己的脑袋的人只有5%，所以我们在社会上看到很多人都是“没有灵魂的人”，是“人云亦云”的人。

　　这事实上也不是他们本身的错，因为，一些太多的关于“人”、“成人”的东西设定了他们的思维，科学研究，每一个3岁之前的婴儿的脑力都可以成为爱因斯坦，但随着时间的发展他们扼杀了自己。

　　致力于教练“打开”自己的企业教练梁立邦认为，相当多的事情不是他不能做，而是最终没有让他有效的去做。这是一种路径的排他性，随着成长，思维的宽度形成复制。因此，教练的职能就是激励潜能、提高效率。在人们的潜意识里，这仅仅是在体育这个行业所存在的职业，但是，时过境迁，近年来，随着西方企管专家学者的悉心研究与实践，企业教练已经成为欧美企业家提高生产力的最新管理技术。1997年，美国《公众人事管理》发表的一项报告对企业只采用培训与采用培训加教练的效果进行比较，结果显示：培训能增加22.4％的生产力；而培训加教练则能增加88％的生产力。美国管理专家就此表示：“教练”将有可能成为21世纪人力资源管理方面重要技术。

　　正是由于及时把握了这种潜在的趋势性的发展，以及中国大陆经济的发展对此潜在的需求，曾在哈佛深造，并一直担任加拿大驻华大使馆商务官员的黄荣华与梁立邦联合开办汇才人力技术有限公司，并第一个把企业教练引入中国大陆。

　　梁立邦教练表示：“企业教练是一种新兴的管理技术，它起源于二十世纪90年代的美国，是将运动场上教练训练学员的方式移植到企业管理上，从而让员工建立正面的态度去面对工作，以提高企业生产力。毕竟现阶段的企业重心已经转向创造新知识，并在管理中注重激励的这一个方面”。

　　“企业教练强调以人为本，着重于激发个人潜能，发挥积极性，寻找最适合自身发展的工作方式，从而有效快捷地达到目标。在美国，在所有实行‘教练’制度的公司中，其中77%认为，采取有系统的‘教练’能有效地减低员工的流失率及改善整体的表现。在中国，教练技术已经逐渐渗透到各大企业并取得了显著的成效，如深圳证券交易所、润讯通信、SUN电子计算机、广东乐白氏集团、广州康妮雅公司、康佳集团、联想集团等国内大型公司在短短的5年时间里已留下了企业教练的烙印。

　　梁立邦曾经创造了一个传奇：连续7年亏损的广州物资集团，在引入了企业教练之后，董事长何明逊表示：“过去员工喜欢从我这里拿主意去干工作，现在的现象是：我用教练技术去支持他（们）怎样去创造更大的价值。换言之，从我要他（们）怎样干，到我使他（们）自己怎样干。员工积极性的极大提高，从而创造出企业的新高。（在接受企业教练之后的当年）6月底顺利完成转制率92.3%，2000年上缴关税1.95亿元，一举扭亏为盈”。

　　对此，中山大学管理学院的一些教授表示，国内的企业在经历了从权利的竞争（其实是权利分配）到产品竞争之后，现在已经深入到了市场竞争的时代，那么下一步的竞争点在是什么呢？--是绩效的竞争！

　　企业教练法—从经理到教练的转变

　　一直研究企业教练动向的中国社会科学院朱筠笙博士在光明日报上一篇文章《企业教练法—从经理到教练的转变》中，这样说道：“中国的国有企业改革，已经超越了企业‘等、靠、要’政府优惠政策和廉价资源的被动适应阶段，进入到企业面对环境变化，利用自身优势，进行自主变革和创新的阶段。这是一个宏大的经济转型与组织创新的过程。在这一过程中，企业文化的变革与重塑具有特殊重要的意义。在初始竞争阶段，企业间比拼的是价格、成本、产品质量、营销策略、市场份额等‘硬’性指标；随着竞争程度的升级，特别是当企业融入到世界竞争格局之后，企业间竞争比拼的就不光是上述的‘硬’性因素，更重要的是商誉、人本管理、企业文化等‘软’性因素。今天，在经济全球化和中国加入世界贸易组织的大背景下，中国企业也的确面临着企业文化的变革与重塑这样的难题。”

　　朱筠笙博士认为：毫无疑问，倡导高绩效的企业文化，必将开始一场针对中国企业的“文化大革命”，因为团队概念在崇尚“领导力”的传统文化中是淡薄的，但在这个宏大的经济转型的时期，企业创新能不能跨越这一步将直接影响着企业文化的变革和重塑。一种视角的转变也许将换来观念的转换。

　　在一次教练课堂，企业教练黄荣华女士在自己身后挂着的白纸上画了只眼睛。然后说：“每个人看待事物都有自己的视角。”随后，她在眼睛旁加了两条约呈６０度角的射线——“不同的视角，决定了信念的不同”。接着在两条射线间画了条弧线——“信念不同导致了不同的行为。”接着又在第一条弧线外侧画了条更长的弧线——“而不同的行为，则导致了不同的结果。”

　　最后，她宣布：“我们的企业教练就是要打开固有的视角。”接着，她又画了两条夹角更大的射线，问：“这样就会怎么样？”

　　这些老总学员们如孩子一样随着她画弧线的节奏齐声回答：“得到更多的信念，更多的行动，更多的结果。”毕竟，随着时代的发展，企业领导者的角色也发生了非常大的变化。原来是特权型的，要变成服务型；原来是带领型的，要变成引导型；原来是高压型的，要变成启发型；原来是个人魅力型的，要变成团队型。传统企业中的领导者以输赢的心态来领导员工，关注的只是自己这样的一个个体，而把员工当成对手，疑心并肯放权和放手。现代企业的领导者已经把员工当成协作的朋友和共同创造事业的知己，充分信任他们，授权给他们，通过激励的办法带领他们实现企业发展的理想。他们往往擅长使用教练的方式来领导团队。脱茧化蝶的教练技巧已经成为企业领导的一门必修课程。

　　事实上，企业教练这种管理方法，虽然出现的比较早，但直到90年代才引起企业界的关注，梁立邦认为，我们现在所研发的企业教练方法在全球范围内处于比较领先的地位，但为什么在欧美国家的推行要比在中国容易，这存在一个国情的问题，在欧美成熟的市场制度下，一套成熟的管理制度已经得到推广与执行，但在中国，我们还缺乏这个平台。于是，在消化之前，甚至，对于这种“食物”好吃与否的鉴别也需要一个时间。中国的教育体系强调的是理论，至于实践则被放在次要的位置，汇才反其道而行，质疑的声音也就不绝于耳。

　　梁立邦就汇才的企业教练来源这样表白，“我们奉行对人不对事的最大原则，在世界经济一统的环境下，我们关注的是文化的差异，所以，针对中国的国情，汇才的企业教练把传统的儒家学说、道德哲学、以及其伦理基础溶为一炉。”从与教研单位的合作到融会传统的伦理思维，汇才努力打造的也就是一个可以在市场经济制度下的中国便于本身更好的破茧化蝶的条件。“这主要看成果，教练不是我们所创新的，人们普遍的都知道这个作用，这就是教练的本质作用，但最关键的还是要看结果，并把这种结果有效的表达出来从让客户等产生良好的评价，并由此所产生的效益与评估。”

　　事实上，梁立邦的意图与所有做管理、顾问、培训的机构创办者的目标并没有太多的区别，近期，在中国出版的由美国克兰咨询公司顾问托马斯·G·克兰撰写的《企业教练法》（陈霜叶郭子嘉译）就干脆提出，企业文化变革与重塑的一种可操作的方法就是通过企业教练对企业的这一过程和方法变现为现实的可操作性。

　　专家认为，高绩效的组织是受高绩效文化支持的，而高绩效文化的特征则可归纳清楚的路线、高度责任感、内部的沟通、组织的特点、环境的变化、合作精神以及教练式训练。

　　高绩效文化也就意味着企业应当拥有一支高绩效的团队，而高绩效团队必然需要教练式训练管理，并由此保持高绩效文化；同时创造并保持高绩效需要反馈丰富的环境，而反馈丰富的环境也依然依赖于训练，事实上，反馈也正是教练训练式管理的关键。

　　梁立邦表示，正是在这个方面，企业教练起到了其他的训练方法所不能起到的作用，如汇才参与的广州物资集团、乐百氏集团、联想广州分公司等。在人力资源的管理当中，无论是GE，还是IBM等，他们的CEO首先是一个最为合格的人力资源经理，只有拥有一个富于管理人力资源的总裁，才可能产生对企业文化等的关注；而汇才也恰恰是成功的把握了这一点，在深圳的学员职位分布中，总裁、总经理的比例为352人，占19%；广州的197人，占12%；在所统计的参加企业教练的人员当中，总裁、总经理占最大比例——29%。

　　“上有所好，下必甚焉”，汇才的“销售”策略在成功的保证了企业教练的传达之后，也为其下一步的业务开展埋下了伏笔。在为企业的老总们脱壳的同时，却又为其下线的发展套下了进入教练的“套子”，这是汇才“脱壳”与“加壳”的艺术。

　　企业教练是一路征程

　　当然，企业教练管理训练是一段长征，是一种过程而不是目的，《企业教练法》作者托马斯·G·克兰认为，这是一种如同宗教一样的推己及人的待人方式，其真正含意就是支持和培养自尊、自重。在这里他已经跨越了管理学范畴，提出了教练管理训练更广泛的意义，就是——希望人人都是教练。“但是，这需要一种氛围”，梁立邦强调，“一个良好的健康的企业文化，就象中国人普遍的吃饭用筷子一样，这种氛围最终成为文化，因此，先培训公司的老总、以及中高层经理，然后，通过他们再对员工进行内训，从而把这种理念转移给基层管理人员，惟把经理先变成教练，才能管理、并带好团队。在汇才的教练中，企业内训一般是先安排骨干力量来学习教练，先让这一批人‘打开’自己，然后再调动团队。”

　　正如米卢所说的‘态度决定一切’，事实上，快乐足球并没有错，对于企业的员工与管理人员而言，快乐工作也是可能的。这甚至决定一个企业的存亡，归根结底是凝结在“士气”这两个字上。梁立邦认为，“在一个企业里边，员工天天想着，‘明天，我一旦下岗了，我应该怎么办？’与员工这样思考：‘好，这个月，我将又创造多少效益，从而会拿到多少红利！’两相比较，哪个企业会做的更好些？”孟母为什么三迁？她要的就是一个环境、氛围！在企业里，只有互动与紧密才能成为一个团队，并产生情感。每一件事情都是人做的，只要拥有了这种氛围，人与事的结合才可能协调，形成‘对人而不对事’的观念才是引入教练的作用。人是最本位的，而工作、目标是为人而服务的。

　　那么，在这个教练的过程中，又如何衡量教练的作用呢？梁立邦认为，体育场上，对运动员来说，能拿一次金牌不等于就可以保证永远都能获得金牌，所以，对运动员、教练来说，没有一劳永逸的事情，这是就体育场上的运动员而言，就意图引导人以改变其行为的企业教练而言，首先要引导的就是要求学员在习惯等表象下所掩藏的观念的改变，而要改变这种习惯起码需要100天。要改变，就需要有新的东西确实能够添加、冲击，并且需要打造一个新的环境、目标、去激励，因此，教练不是一个短期的行为，但专业教练的收费又比较高，所以，通过企业高层的教练，而最后使总裁等本人成为教练，应该是一个终极目标。

　　盲点与潜能

　　伽利略曾经说过：“我不可能教他们东西，我只是教他们学会发现”。而人们在太多的情况下，却大多的局限在自我设定的限制中形成盲点，而不能突破，从而扩大自己的发现。香港宏利保险公司高级经理刘诚发认为，“其实，教练就是通过一个有策略性的、有方向的、还有和被教练者互动、紧密联系的过程，令到被教练者在心态上有一个转变，从而引发他的潜能出来去创造成果。因为心态转变、行为转变，结果就会更好。而且学了教练的聆听、发问、区分、回应之后，就会更加清晰自己在哪些方面是做得不够的、是需要提升的。发现自己很多盲点”。

　　对于盲点的发现与挖掘，加州大学西部研究中心JosephLuft和HarryIngram两人提出的“约哈利窗”理论解释了这个问题，这是一个研究人际互动关系的理想模式，“约哈利窗”理论认为，盲点的存在是由“我不知道关于我的事情”与“他人知道关于我的事情”所形成的；而隐藏的潜能则是由“我不知道关于我的事情”与“他人不知道关于我的事情”所组成（“我知道关于我的事情”与“他人知道关于我的事情”构成公开的形象是自己；“我知道关于我的事情”与“他人不知道关于我的事情”则构成个人隐私），而要释放潜能，可以选择的方式就是释放隐私、减少盲点。

　　梁立邦表示：汇才的“企业教练”就是一种激励潜能、提高效率的技术。在汇才的游戏当中，不是游戏让你有想法，而是游戏中的自己让自己发现自己。

　　那么，汇才是如何减少盲点以激励其潜能的呢？

　　在教练中，有一件事，是让每个人按照目前形象的反面形象重新塑造自己。譬如，那几个男人平时是西装革履、中规中矩的，他们就得以一个小混混小朋克的形象出现；那几个男人平时总以大男子自居的，他们就得成为一个娘娘腔的“同性恋者”；如果那几个女人平时素面朝天、不拘小节，那她就得成为美丽端庄、仪态万方的“中国小姐”；贤淑拘泥的女子则要变成“垃圾婆”，冷漠清高的女子则要变成“流莺”。导师给每种形象规定了具体的行头和要求，如朋克的“猫王式飞机头”，“中国小姐”的旗袍等。至于作业的目的，就是要让所有人在扮演反面形象的过程中开放自己狭隘的视角和心灵，发现曾经拒绝的自己或行为、思维，打开自己，压缩盲点，而扩展潜能。

出处：中国管理传播网