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警惕:绩效评价的负面影响

(作者:  来源:人才网信息中心  采编:  更新时间:2006/9/7 20:39:46 共有1565人次浏览)

  自从有业绩效管理工具以来,有关绩效管理的理论和系统、知识等便充斥在企业人力资源经理们的案头。 

    美国心理学家马斯洛(Abraham h. maslow)在1943年发表的《人类动机的理论》一书中,首次提出 了需要层次理论。该理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次,人在每满足一个层次需求后,就会期望着更高的需求。 

    业绩评价工具的制造者们充分利用之一理论,为不同的人设计出不同的评价方案和激励措施,希望藉以提高效率,改善工作状态。 

     “你想获得更多的收入吗?,你就必须得到客户更多的合同?” 

     “想升职,你就的将你的小组业绩提升到公司的期望” 

     “因为你上月的业绩为有达标,所有你被末位淘汰了……” 

    的确,每一种方式都在为提高员工或组织的利益而努力。 

    而从国外的美国的摩托罗拉、加拿大的北电网络、瑞典的爱立信、台湾的明基到中国的海尔、联想、TCL等公司的成功案例,也在证明着这一工具的有效力量! 

    但并非所有的管理专家都赞同这一管理工具。W•爱德华兹•戴明,全面质量管理(total quality management [TQM])的创始人就对此持有异议,他将这种做法列为困扰美国管理的“七项致命顽症”之一,他的看法是:“它造成了极坏的影响是只滋养短期绩效、消灭长远规划、增长恐惧、破坏团队精神、鼓励对立和斗争。它会造成员工彼此言语恶毒、相互倾轧、受伤、消沉、灰心、自觉不如人、挫败,甚至沮丧到接到考评后数星期都无法专心工作,也无法了解自己为什么较差。” 

    绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字,包括目标管理在内,是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。” 

    通过业绩评价,我们可以确定是否需要对进行员工培训与提高组织的整体水平,提供关于提拔、调换、降职降级、纪律整顿、临时解雇以及解聘等根据。 

    业绩评价的另一个重要方面是,他向雇员反馈公司对他的工作表现有什么看法,虽然许多公司让管理人员与雇员一起讨论评议,他们的目标究竟是如何是定出来的,从表面上看,这一切非常合乎逻辑。但在执行这一策略时,雇员通常会希望公司给自己的资源(支援)尽可能的多,但资源时有限的,资源也只会放在之产生最大效益的地方,这无疑将会在公司内部造成一场争斗,其导致的结果必然会导致同时间恶言,以及与上级之间的非正常关系,这种在这种非正常的关系下,作出的评价结果是公正的吗? 

    另一个方面,为了短期的利益,雇员也可能经常对客户做出虚假的承诺,甚至透支公司的资源,在得到个人的回报后,剩下的问题将只有公司用更大的代价解决。 

    在美国,即使上市公司受到SEC(证券交易委员会)的严格监管,但仍有很多公司的财务的报表含有虚假成分.其中一个重要的原因是因为美国的上市公司的CEO是外聘的职业经理人,他们的报酬一般分为四个部分,即基本工资、福利、奖金(短期激励)和长期激励计划,其中奖金是基于公司业绩或者个人业绩的短期激励,是为了达到公司年度目标而设立的,这种做法赖以为基础的净收益实际上不过是一个帐面数字而已;长期激励计划则是与公司的股票相关联的,因此这种报酬方式很可能会使得CEO注重短期利益忽视甚至牺牲长远利益注意,而且,这些与个人收益有关的数字是可以由CEO影响或者操纵的,其结果可能是或者根本也未能使公司获得短期利益,而仅仅使帐面数字变漂亮了而已。 

    管理层操纵股价的一个比较著名的例子是思科公司。该公司曾经连续25个财季每股收益都比其预期正好高1美分,从而使其股价持续上升,至2000年成为市值最高的美国上市公司,而安然公司、世通公司做假帐的动因也是如此! 

    公司层面如此,在人员管理方面,我们也会面临一些问题: 

    我们中的某一个同事一直深获上司赞许,但在业绩评价中他却不是佼佼者。 

    而业绩评价很高的同事,却被其他同事认为不太适合成为他们的新领导。 

    我们该如何处理类似的这些个案呢? 

    另外值得注意的是,很多公司在做绩效评价体系时,虽然采取的是全方位评价法,但在量上的权重总是高于其他方面的因素,这会使得雇员或部门为了达到量上的标准而放松其他的因素。 

    再举一个例子:如果你要求10个中层管理员在数量和质量上作出取舍时,其中可能有8个会认为满足数量上的要求要比质量容易的多,与其冒着两个都无法达成的风险,为什么不选择数量而让评价更高呢? 

    在团队建设中,我们也会碰到问题:在作出业绩评价之后,如果雇员或部门为达到预期的目标,他们可能会找出很多的理由来证明自己是问之无愧的,原因只是相关部门未有即使配合到。 

    如果生产部门这个月的产量未达到预期的目标时,我们分析一下可以找到那几条逃脱理由: 

     1. 原材料供应不及时,这是采购部的问题; 

     2. 因为原材料的不合格,在使用时耗费了作业这的时间,只是品质部的问题; 

     3. 本月人员离职了很多,人员不够;增加的人都是生手,这是人力资源部的问题; 

     4. 技术部调整了生产工艺,所以受到了影响,如果我们的评价不高,他们也应受到惩罚; 

     5. 这个月有几台机器经常在维修,耗费了不少时间,设备部要为此承担部分责任。 

     6. ………… 

    在这个时候,相关的部门接到这样的分析理由时,他们也会分析出很多理由,最后的结果却是,问题要么是外界的或高层管理员的,我们不能克服,要么在下一轮目标制定中降低自己的目标,大家皆大欢喜,否则就陷于对立状态。 

     1995年,我所在的公司开始推行目标管理(MBO),每个人的薪资待遇和业绩挂钩。在推行半年后,我们遇到了一个可笑的做法:评价因素中有一项是对个人工作精神状态评价,其中分为“良好、好、一般、较差、差”五个等级,而“很好”和“差”、“好”与“较差”的人数指标一样,这意味着我们部门拥有1个“良好”指标的同时,我们必须安排一个人带上“差”的帽子,糟糕的是,部门恰好只有10个同事,而且每个同事的表现都处在公司期望的状态(因为不达标对收入的影响很大),最后的解决办法是5个人5顶帽子每个月轮流戴。两年后,公司的目标管理停止运行。 

    戴明博士在谈到绩效管理时,也提出了“用新的领导理念代替考核”的建议,其中还包含了“谨慎选择人员、给予更好的教育和训练、明确手下需要的帮助、强调团队的作用、与手下的沟通、明确得出考核数字的目的是提高系统”等等。 

    收入的增加超不过生产力的提高,在经济学中,这是一条不可改变的法则。在现在的中国,我们可以清楚地意识到,中国企业绝大部分还处在行业链的下端,他们的研发技术能力、生产能力、质量保证能力、人员素质都很弱,他们极需要在这些方面的强化。 

    不可否认,工作需要订立目标,这是工作的方向和动力,但实施绩效评估仍需谨慎行事,而一旦实施,雇员将会为满足目标中的数字而努力,因为满足数字就意味着他们高薪或高的职位,他们将会进行一场数字游戏而不会深入他们的工作,也就不可能会用心去改善现状和提升生产力。 

    我们再看看那些案例,他们的成功究竟是建立在达成目标数字上,还是建立在领导理念上,又或者是提升生产力的基础上。 

    提升生产力才是改善绩效的不二法门。

 

出处:中部经理人网

 



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