| 企业绩效管理存在的问题及其优化 |
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| （作者: admin 来源:运城百晓人才网 采编:admin 更新时间:2006-5-6 8:56:06 共有2535人次浏览） |
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企业以盈利为目的，良好的绩效是盈利的基础和前提。世界经济发展到今天，已经由资本竞争进入到了人力资源的竞争，人力资源成为企业的核心资源之一，提高个体员工的绩效成为提高企业绩效的关键因素。绩效管理理论的出现和发展为企业绩效管理实践提供了理论指导。通过绩效管理，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。
改革开放以后，特别是２０世纪９０年代中期以来，绩效管理在我国企业管理中得到了长足的发展，在企业人力资源管理中起到了越来越重要的作用。但是我们必须要清醒地认识到，我国的绩效管理理论研究和实践都是借鉴国外相关理论发展起来的，与我国的国情和传统文化有很多不相适应之处，因而如果不能审慎对待绩效管理，不仅不会提高企业的管理水平，反而会破坏企业的和谐运转。
绩效与绩效管理
１．绩效定义
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
２．绩效管理
绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，提高团队效率；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的关系。
企业绩效管理中存在的问题
一把绩效考核当作绩效管理
绩效考核只是绩效管理体系中的一部分内容，把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员上潜在能力，使企业和员工双赢的目的。
绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效管理首先是管理，绩效管理不是人力资源部的专利，管理的所有职能，如计划、组织、领导、协调、控制它都涵盖。而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是计划是否得当，组织是否得力，领导是否有方，协调是否及时的验证环节。
二绩效管理运行缺乏保障
在认识层面上，部分部门人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，其他部门都是在配合人力资源部完成绩效管理工作。在这种思想的支配下，必然会在部门合作上出现摩擦。
绩效管理是一个动态过程，其系统功能的发挥受到企业内部许多管理要素和人力资源管理各职能的影响，当这些影响要素发生变化时，企业的绩效管理系统也必然会发生变化，而如果无法发现这些变化并根据变化及时进行调整就会使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实行。
三忽略了企业中的交叉文化问题
在单一文化背景下实施绩效管理，相对而言是一件比较容易的事情。然而当同一组织中有来自不同文化背景的员工时，实施这个项目就会遇到不同的困难，不同的文化对绩效考核的标准也有不同的看法。
四绩效考核流程不完整
绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。在许多企业，重″过去″而轻″将来″，对员工的评价更多的停留在过去的业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划。同时忽视了事中的过程控制，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进功能，而后者对企业的重要性明显大于前者。
绩效管理的优化设想
要想对现存的绩效管理进行改进，首先要树立整体的绩效管理理念，正确认识当今的绩效管理理论，避免在管理过程中多走弯路。
一正确认识绩效管理，明确绩效管理的定位
成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以，我们不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门应当考虑和应当做的事情，更不能看作仅仅是人力资源部门的工作，而应它把作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。
基于上述认识，企业在实施绩效管理之前和过程中，要加强教育引导，使绩效管理理念深入人心。具体可采取下列措施：
１．加大宣传力度，明确绩效管理的目的。
２．倡导绩效观念，树立争先意识。转变员工的择业观念，促进员工的思想解放和观念更新同时要围绕排位找差距，根据差距定目标，要打破平均分配奖金的办法，建立起按岗取酬的奖金分配机制，进一步拉大员工收入差距，增强″高起点定位工作、高标准谋划工作，高质量完成工作″的意识。
二营造适合绩效管理实施的企业环境?从制度上和机制上保障绩效管理的运行。
在绩效管理过程中要健全监督机制和动态的纠错机制。绩效管理实施部门拥有了权力就要赋予其责任，在其不正当行使权力时就要追究其责任。因而独立于绩效管理实施部门的监督机构的设置就是必要的。绩效管理是一个动态的连续进行的过程，其运行受到来自企业内外各种因素的影响，出错在所难免，故而在这个过程中需要动态地调整绩效管理的各个组成部分，使之与企业的实际情况相符合，避免错位现象的发生。
三培育更加开放的企业文化，提高跨文化沟通技巧
在上世纪９０年代以前，交叉文化冲突问题并不突出，但随着跨国公司的进入和我国企业国际化战略的实施，跨文化沟通问题日益显现，成为企业管理中不可忽视的问题。
面对这样一个宏观的问题，解决之道还在于更加开放的企业文化体系的建立，管理人员跨文化沟通技巧的提高。开放的企业文化建设离不开对学习和创新的持续倡导和支持。开放必然要求宽容地对待外来事物和新事物，要求企业员工要不断地学习新知识，不断更新观念，公司要持续地向学习型组织转化。
四完善考核流程?注重考核后的工作
绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施?是绩效管理中最核心的部分之一?绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。目前在相当多的企业中普遍都重视考核工作本身，但对考核后得到的数据、信息缺乏研究，与员工之间针对考核的结果缺乏有效沟通，严重影响了绩效考核的效果，甚至起到了反作用。
要解决这个问题，必须要重构整个绩效考核流程，转变考核者与考核对象的观念。完整的考核流程应该包括以下六个方面的内容：制定恰当的考核标准和内容；明确具体的考核对象和时间；选择合适的考核人员和方法；制定考核程序，实施考核工作；公开考核结果，收集反馈信息；设置申诉程序，及时有效沟通。结合我国的国情，我们的绩效考核重心不在″考″而在于″核″，即考核工作完成之后如何对待和利用考核得到的信息。
出处：证券日报
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